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又到了公司制定年度规划时期，每到这个时间节点，绩效管理就会显得特别重要，经营者们往往希望通过绩效管理解决上一年存在的管理问题，但是通常情况是下一年这个时候面对同样的问题，也就是说要接受绩效管理运行效果不理想的现实。这个问题既有主观因素，也有客观因素，我在《绩效管理的“葡萄串原理”》提到了传统企业的绩效管理最大问题在于缺乏公司层面的绩效，导致绩效管理变成了绩效考核，这属于主观因素，因为没有正确运行绩效管理系统。本文则主要探讨传统企业绩效管理客观因素，属于传统企业形态特点带来的必然问题，只要采取这种组织形态，就会存在这些问题，这就是所谓的“硬伤”。目前企业建立的绩效管理体系的理论依据主要来自彼得·德鲁克的目标管理以及爱德华兹·戴明的戴明环（PDCA），同时又借鉴其他管理流派的一些理念，经过管理咨询公司完善之后，形成了一套系统的方法论。绩效管理一经中国企业“拿来”立刻成为管理“利器”，已广泛应用于企业管理之中，这个管理工具是否真的好用呢？从索尼兵败绩效谈起这个问题可谓仁者见仁智者见智，其中最有名的莫过于“绩效主义毁了索尼”之说，绩效管理真有这么大的杀伤力？把一个曾经的世界500强干掉了。果真如此的话，为何企业还要前仆后继的建立绩效管理体系，岂非自寻死路？显然需要辩证来看这个现象，在索尼当年的辉煌之中绩效管理必然立下汗马功劳，促使索尼走向了巅峰，否则不会被奉为一种“主义”，然而一旦成为“主义”，企业管理就会以绩效为导向，认为绩效管理能够解决一切问题，但结果却事与愿违，显赫一时的索尼帝国最终兵败绩效管理。作为一种系统的方法论，绩效管理理论一直并没有明显变化，且西方很多优秀企业至今依然贯彻执行绩效管理思想，如果理论本身并没有问题的话，那么问题就出现在索尼身上。也就是说当索尼不断发展壮大的过程中，绩效管理从开始的推动作用，逐渐演变为一种阻碍作用。什么原因引起了这种变化？仔细观察不难发现，影响因素来自两方面：一是企业规模不断增大，二是市场需求变化加剧，这两方面是任何企业发展都会遇到的客观事实。恰恰是因为这种客观事实，才导致绩效管理在传统企业中出现了“无法解决”的弊病，我把这种弊病称为“硬伤”。索尼就是在市场已经发生巨变时，依然延续传统发展模式，导致“硬伤”越来越严重，最终走向衰败。任何传统企业走到这个阶段时，都将面临类似的情况，最近一段时间转型企业对绩效管理质疑越来越多，甚至到了口诛笔伐地步，皆因于此。所谓“无法解决”是因为绩效管理的“硬伤”与传统企业形态特征紧密相关，一直以来传统企业内部采取了“分工”与“协作”的价值创造方式，主要表现在企业中存在不同职能部门，这些职能部门必须相互协作才能完成价值创造过程，绩效管理“硬伤”伴随着这种企业形态，与生俱来。要想彻底解决只有转变传统企业形态，消灭“分工”与“协作”，所谓传统企业“转型”其实也是一种“转形”。企业转型导致影响因素逐渐成熟，传统绩效管理的“硬伤”将全面爆发。由“分工”引起的“硬伤”由于存在“分工”，导致绩效目标的分解天然具有不平衡性，因此不同职能单元完成目标的难度系数不同，此乃硬伤之一。在传统企业中，公司绩效指标从上至下层层分解，不同的职能单元承担不同的绩效目标，导致绩效目标在分解过程中存在着事实上的差异，职能单元完成指标的难易程度不同，而且天然具有不可比性，有的职能单元可以很轻松完成指标，甚至“躺着就能完成业绩”，而有的职能单元则很难实现，甚至“吐了血都完成不了”，只要企业形态具有“分工”的特征，所有职能单元都只能“认命”，这就是“硬伤”的特征，因此在绩效考核结果不理想时总会发生争执，通常会相互指责，最终矛头将指向绩效指标设计的合理性，其实严格意义上来说指标设计的确不合理，但却符合企业现实情况。由于没有科学依据解释这种现象，决策者只能寻找各种理由缓解矛盾，以便维系职能单元之间的平衡关系，而执行者也会想尽各种办法降低绩效指标的难度，以便能够获得最有利的谈判砝码，绩效管理走到这一步时，“硬伤”已经比较明显，对企业发展的推动作用达到了边界线，此时企业有没有绩效管理体系结果都将一样。为了治疗这一“硬伤”，传统企业可谓煞费苦心，研制出“强制分布”之类的方法，试图平衡不同职能单元的绩效成绩。 “强制分布”本质是把事实上的不平衡通过强制性手段实现平衡，并利用制度确定其合理性，从而解决争议。但这种手段也仅仅是一种权宜之计，在企业规模不大的情况下，能够起到一定缓解作用，随着企业内部职能分工越来越细，职能单元越来越多时，“强制分布”的说服力也会变得越来越苍白，最后发现绩效结果的公平性很难经得起质询，除非企业内部没有“分工”，否则这一“硬伤”始终存在。由“协作”引起的“硬伤”“分工”是为了提高专业水平，有“分工”就会有“协作”，不同职能单元之间必须通过“协作”才能完成价值创造活动，然而只要存在“协作”关系，协同就会出问题，此乃硬伤之二。“协作”导致不同职能单元之间没有相互选择的余地，无论是否愿意都必须在一起，缺少了哪一个职能单元都会影响到公司整体绩效。在“协作”过程中，任何一个职能单元“掉链子”，大家跟着一起都“遭殃”，迈克尔·波特也把这种现象称为“职能短板”。可惜市场始终处于变化之中，导致传统企业并非某个部门“掉链子”，而是总有部门“掉链子”，因此“职能短板”始终存在，谁也无法选择。这种“硬伤”主要体现在两方面：一方面是职能单元之间专业水平不匹配，总有某个职能单元的专业水平无法满足其他职能单元的专业要求，并且无论如何努力都无济于事；另一方面是“协作”关系导致所有职能单元都无法单独体现自身价值，因而任何一个职能单元的绩效贡献都有可能被其他职能单元所掩盖，甚至是被剥夺。在以业绩为导向的经营理念下，有多少职能单元愿意“舍己为人”？因此在传统企业中，各自为政、官僚作风、缺乏全局观反而属于一种正常现象，协同效率自然受到影响，这是由企业形态特征所决定。为了治疗这一“硬伤”，传统企业也是用尽心机，要么增加职能单元之间的相互评价，体现相互之间的绩效贡献；要么核算职能单元的转移成本或虚拟利润，明确各自的绩效边界，但这些方法都属于指标不治本，除非企业内部没有“协作”，否则这一“硬伤”始终存在。如何治疗绩效管理“硬伤”？只要传统企业形态存在“分工”与“协作”的特征，最终都无法摆脱“硬伤”的痛苦，一旦市场变化频繁时，“分工”与“协作”这种价值创造方式导致企业运行系统日益僵化。新商业时代的到来，绩效管理的“硬伤”体现得更加明显，传统企业开始经受“硬伤”的“煎熬”，有的管理者认为绩效管理设计有问题，有的管理者则认为执行过程有问题，各种质疑此起彼伏，其实无论是否严格按照绩效管理方法操作，结果都一样。企业需要跳出传统思维的禁锢，从另一个角度审视这个问题，这就是从改变企业形态角度探索解决之道。通过转变“分工”与“协作”的企业形态特征，彻底解决传统绩效管理的“硬伤”，能够胜任这一历史使命的是一种系统化、集成化的价值创造方式，在西方管理学中称之为流程管理，在传统企业中最初是以项目管理的形式出现，标志着传统企业开始转型。虽然一直以来传统企业都在不断改善业务流程，但未能实现流程管理，不但没有消灭“分工”与“协作”，反而被其压制，流程管理根本没有体现出来，所以才有了“上ERP找死，不上ERP等死”的说法，果真如此的话，岂不是等同于企业最终只有“死路一条”？流程管理之所以一直未能取代传统管理方式，主要原因在于生存条件尚不成熟，一般采取流程管理的企业多处于市场变化频繁、竞争激烈、风险较大的行业。一旦条件成熟，“分工”与“协作”必然会转变为系统化、集成化的流程管理，这种新型价值创造方式具有非常强的市场适应能力，与新商业时代的特征相匹配。绩效目标既然可以分解在不同的职能单元，自然也可以分解在不同的业务流程（项目）上，并沿着业务流程不断分解，最终由不同的团队承担，绩效管理方法论依然适用于流程管理或项目管理，最终将形成一种基于业务流程（项目）的新型绩效管理方式，我把这种绩效管理系统称为全流程绩效管理。由于流程管理开始取代传统价值创造方式，因此绩效管理“硬伤”也开始消弱。例如绩效目标分解到不同的项目上，虽然项目难易程度存在差异，但是不同项目可以实现差异化管理，通过差异化体现公平性，从而克服了第一个“硬伤”；项目管理最大特点就在于项目活动不可分割，强调系统性，具有天然的协同效果，从而克服了第二个“硬伤”。传统企业通过流程再造虽然可以根治“硬伤”，但同时也改变了企业形态特征，这一点对转型企业而言至关重要。企业转型不可能一蹴而就，因此转型企业通常会存在两种绩效管理方式：一种是传统绩效管理，绩效目标由职能单元承载，而另一种则是全流程绩效管理，绩效目标由流程（项目）承载。有了全流程绩效管理，企业可以灵活的应对市场变化，开始降低“硬伤”对企业的负面作用。当“分工”与“协作”的价值创造方式完全由流程管理所取代时，传统绩效管理的“硬伤”则彻底消失，企业也将摆脱“传统”标签，进化到一个新的阶段。传统企业转型的过程，也是全流程绩效管理取代传统绩效管理的过程。

年终奖的发放首先要体现3个导向：第一、体现公司年度业绩状况。这样做的优点是可以鼓励员工更关心公司的利益，稳定员工队伍，建立其员工与企业的利益共同体。第二、体现员工年度工作业绩。通过对员工进行一定程序的年终评估，然后以此为标准发放年终奖，这种规范的考核方式比较容易做到公正公平、赏罚分明，能减少由年终奖分配引发的种种矛盾和问题。第三、要与年初业绩和激励计划保持一致。体现企业对于员工的承诺和责任。其次，年终奖发放要把握好三个步骤。第一、回顾年度计划和业绩协议。对于计划和目标的确认是评价的前提。第二、评价公司业绩和员工业绩。避免造成工作业绩差的偷着乐，工作卖力业绩好的愤愤不平的现象。第三、核算并发放奖金，制定新的业绩和激励计划，做到步步有条不紊。再次，年终考核也是一个值得关注的问题，主要体现在以下三个方面：第一、年初业绩计划要清楚。第二、绩效明确，才可能兼顾公平。第三、年度业绩结果要明确。第四、奖罚要有章法，考虑多种奖励方式，不要企图毕其功于一役。只要将以上问题协调好，并且重视日常过程的管理，那么年终奖终究会取得皆大欢喜的效果。为减少嫉妒，在年终奖励的制定上应当适当考虑各个部门和个人的差异尺度。差异性年终奖金的分配依赖于绩效考核，高质量的绩效考核体系是成功实施差异性年终奖金的分配的基础。所以必须定出高质量的考核指标体系。高质量的考核指标体系应该： 1、考核指标一定要与企业的战略挂钩，这一点很重要，但是往往容易被忽略。 2、指标不宜太多，3－4个关键指标较好。 3、指标要明确，明确的指标，使人们知道做的好还是不好，避免评价者的的主观意识；同时，指明了员工努力的方向。 4、高质量的考核指标体系，员工应该可以自我测试，或选择同事/客户来评价自己。 5、定指标时，不仅仅是财务指标，还应该包含非财务指标；例如，客户服务也应该被考虑进来（准时交货，退货量的减少，客户满意度统计等）。 6、如果个人绩效很好但与团队不合，那么这个人的绩效考核分数也不应该高。 7、绩效考核体系运行成功与否，关系到企业战略目标能否实现。所以，应该是每一个人都被评价，不管是高层管理人员还是基层文员。 8、评价任何员工或部门时，需要多角度评估，而不是一个人（上司）完全决定。 9、评价的结果应该让被评价者和公司多数人接受，没有吃惊。 10、对于评价者，董事会实施有效的监督，如果发现评价者有舞弊等行为，经核实，董事会有权利来减少某人的奖金，如果这个人的行为被认为是有损公司的，应该予以一定的制裁。 11、评价的时间和奖金发放的时间，我们觉得，一年的时间太长了，应该缩短，起码半年更好些。这样，可以及时发现工作中以及评价中的问题，及时解决问题。年终奖也要注意考虑薪酬待遇的公平性：公平包括外部公平和内部公平两种。做到外部公平可以使企业员工所获薪酬待遇与其他公司相比更富竞争力。企业确定年终奖，如有可能在绝对数量上可以高于行业平均水平，这对提升员工对企业的满意度和忠诚度都具有很大帮助。内部公平指员工对自己付出与收入的比值与其他员工的付出与收入的比值的衡量，如果两者是相等的，则员工会认为公平，否则不公平。要把握好公平性这一原则，企业可以采用以下手段来实现：做好外部市场调查知己知彼，方能百战不殆，企业要发好年终奖就要注重进行外部薪酬水平和内部员工满意度的调查，通过内部调查了解员工对年终奖水平、结构和决定性因素的看法和意见，再结合外部市场尤其是同行业企业的奖励政策、水平对本企业要发放的年终奖进行针对性的设计和调整。收集外部数据时，企业可以通过多种途径尤其是非正式交流的方式来获得外部信息，因为非正式交流往往可以收集到正规渠道收集不到的有效数据。科学评价员工绩效当今企业，大都已经建立起了适合自身特色的绩效评估体系，然而在实践过程中真正能够全力执行的却不是很多，这就给年终员工业绩好坏的评价带来了困难，发放年终奖自然也就无根无据只能跟着感觉走了。因此，要使年终奖发的科学就必须尽可能客观公正地评价员工的工作业绩，避免“工作绩效评价就是对员工人际关系的评价”的误区。这要求，企业在年终考核时必须来真格的。建议企业的高层领导参与其中并真正起到监督作用。做到评价员工的行为而不是员工个人，才能使年终奖的数额和结构与绩效紧密联系起来，避免平均主义或多劳少得的不良现象。公平设计年终奖修斯特曾指出：在对组织的决策满意度方面，参与决策的员工比未参与的员工高。其实，任何与员工利益有关的政策或制度的设计往往都需要员工的参与。我们在制订年终奖的过程中也应该如此，要与员工进行充分的沟通，收集员工的反馈，听取员工的意见，给予员工参与薪酬系统设计的机会。公开企业的报酬结构和计算方法，使员工了解薪酬决策的程序以判断其合理性。这样做的结果不但让员工感觉自己受到尊重，更重要的是可以减少在执行过程中的风险。分清懒与勤在设计年终奖数额的时候，不管员工所在的部门当年的效益如何，企业必须要注意让努力的和偷懒的员工拉开差距。对于效益不好的部门，如果其中的员工尽心尽力工作了，就应该得到认可，给其一定的奖励。对于效益好的部门，虽说是为企业立了功，但对其中偷懒的员工，也不能手下留情。否则，一旦存在“搭便车”的员工，造成一荣俱荣、一损俱损的局面，就会破坏部门内员工的工作士气。这样的话，来年谁还会努力工作呢？例如中国某银行广州分行，实行年终考核制度，该奖金上不封顶。该行总行首先根据各家分行的不同，核定一个系数A，用该分行一年的利润总额乘以该系数A即是该分行可发放给员工的年末考核奖金。各家分行根据旗下员工的业绩、职位、岗位、综合评价确定系数B，员工个人的考核奖金就等于系数B乘以整个分行可发给员工的所有考核金。分行行长的年终奖金系数B由上级行确定。如联合利华，年初时公司会跟部门、个人签一个工作协议。根据部门、个人定的目标确定是否发。定的目标比较高、最后超额完成的会有年终奖。又如用友软件，行政人员发放相当于月薪的奖金，优秀的销售人员按业绩奖励5千元至几万元不等的奖金。又如IBM中国公司，包括三个部分：第一部分是“双薪”，即多发放一个月的工资。第二部分，除了公司组织一次外出旅游外，年底还发放大约一个月的工资作为员工外出旅游的费用。第三部分是真正的“奖金”，它主要根据员工过去一年的表现来发放，一般每个员工的年终奖大约为月工资的三倍左右，表现特别突出的可能是月薪的十倍，而表现不好或者没有完成业绩目标的员工，不但拿不到奖金，连平时的工资都会被扣除一部分。注重贡献原则发放年终奖的目的，说白了就是为了奖励员工，它体现地是对工作了一年的员工的感谢和尊重，而不是单纯的因为到了年终而发放的一笔奖励。所以在发放年终奖的时候，企业应该在观念上去更加关注和发现员工的贡献，根据员工的贡献的大小来确定奖金的多少。而不是一门心思想着如何扣掉员工的年终奖，如何减少员工的年终奖。虽然奖励多是以物质的形式来实现，但这种做法的背后体现的却是对员工的认可和激励。对于中小企业，建议在年终的时候，由企业有关负责人牵头各部门负责人组成临时小组，结合绩效考核的结果，对各部门员工的贡献进行二次评判，这样往往可以保证对员工的贡献有更科学的判断，从而使年终奖真正向有功之臣倾斜。对大型企业来说，对员工贡献大小确定地准确与否往往取决于企业考核制度的执行情况，所以要达到同样的目的，需要对考核制度和政策的贯彻执行进行有效的监督。例如中国移动某市级分公司，年终收入包括年终奖金和年终业绩分红两部分，后者仅限于公司高层领导。该公司按行政级别将员工分为19级，不同级别享有不同的年终奖金。年终奖为每月工资收入乘上不同的系数。发放标准将参照该员工的全年表现评分、职务、服务时间等。以综合部一名文秘为例，该员工本科学历，在移动已服务近两年，他的级别被定为11级，年终奖金估约为其每月平均工资收入的2.4倍，2009年，他拿到的年终奖有3万多。而部门经理的年终奖金则为其每月平均工资收入的4至5倍，2009年年终奖估约超过6万。不过，有销售任务的市场部门将增加一项考核指标：全年销售业绩完成情况，如果完不成有关业务指标，其年终奖只能拿到应拿奖金的40％左右。如上海迪比特手机，销售部门员工根据销售业绩按一定比例发放奖金，职位不同比例有所不同。行政部门由老总确定总监的奖金，再按一定比例折算普通员工的奖金。又如可口可乐，年终奖励除了双薪以外还有特别分红。而分红又有两种方式： 1、一定级别以上的员工，可以派发股权，即以无需交钱的方式形式上认购美国总公司的股权。过了一年以上后，员工欲套现时，即可赚取当时与认购时股价的差价。 2、各区域市场根据当地当年的业绩，乘上员工年终评估分值和级别参数，获得一定的奖金。年终奖的发放应该灵活多样.经济学中有个边际效用递减规律，其实，对员工来说如果年终奖年年没有新意，也会出现这个规律。让其觉得奖励变得越来越乏味，从而渐渐失去应有的激励作用，这当然不是企业所需要的。现实中，很多持续经营的企业，由于年终奖的发放成为定制而使职工被连续强化，致使很多员工产生了“饱厌”现象，从而使年终奖的激励功能大打折扣。这也提醒广大企业在年终奖的设计上要来些创新，笔者建议企业不妨这样去做：间歇发放年终奖采用间歇发放的形式，要求企业打破年终奖传统的发放形式，而是将年终奖分散化。比如，可以把奖金在年终前的两三个月度里以奖金的名义下发一部门，同时减少年终奖的发放数量，并且淡化年终奖的概念。以此来打破年终奖的固化，使年终奖适当变形成为刺激员工积极工作的间隙强化物。从而更大程度地激励员工另外，如果碰到来年需要重大投资的情况，企业可以适当流露出由于资金压力，可能取消年终奖的消息，从而降低员工对于年终奖的期望值。而真正年终来临的时候，又可以正式地宣布通过企业员工的全力工作，决定如期发放年终奖。这样，到了下一个真正吃紧的财年，企业可以更多的规避由于不发放年终奖而带来的风险，因为这种信息的传达可以在一定程度上缓解那时员工的失落和愤怒情绪。把年终奖化整为零企业可以把年终奖化整为零，在接近年终时，以不同的名目发放，当然必须能够以充分的理由。比如对乐于将自己的知识与团队共享、长年出差，并且主动合作的员工，可以发放特殊奉献奖、合作伙伴奖、创新奖等多种名目的奖励。这种灵活的发放方式对员工的激励效果远比一次性的发给奖金并且说不出更多的理由好得多。此外，企业可以尝试更有创意的年终奖发放形式，把旅游作为年终奖励就很值得考虑。在旅途中员工们一起交流、娱乐、饮食，有难互相帮，有欢乐共分享。不但会达到感情大增，以前工作中的磨擦、矛盾也都在欢声笑语中化解的良好效果，而且回来后，工作中的协作性和互助性往往也会明显增强。既增进了员工间的干感情和了解，又增加了员工的见识。一举双得，何乐而不为呢？把精神奖作为年终奖的一种形式在国外非常流行，我们完全可以借鉴过来。企业可以在年终或春节前夕，把表现突出的员工家属请到企业，出席企业专门召开的表彰大会。也可以在其它的公开场合，感谢员工家属对优秀员工的工作的支持。同时，可以对员工的家属小小地表示一下，给予一定的奖金。这不但会让员工本人感觉风光无限，对企业有种家的感觉，而且还能换取员工亲属在以后的工作中对员工有更多的鼓励和支持。这对于重视亲情的中国员工来说不失为一个好策略。对员工来说，年终奖的重要性不言而喻，它足以影响到员工来年的工作积极性。现实中，不少员工常常将自己所得的年终奖与领导对自己的评价和自己在领导心目中的地位联系起来。为了避免员工因此而影响到工作，很多企业把年终奖和工资一样被要求严格保密，常常采取“模糊发放”方式，不公开金额。因为年终奖涉及的奖励额度往往比较大，而且发放时间又处在新旧年度交替的接口，对员工的心理影响较大。然而，这种做法似乎常常收到相反的效果：对其他员工所得数额妄加猜测，对年终奖发放的公平性表示怀疑、不满等情绪常常弥漫在企业之中。所以企业处理好这个问题就显得很重要了，弄不好落个人走楼空麻烦就大了。建议企业可以这样做：实行年底双薪制度发年底双薪，简单又透明，企业就没有必要为需不需要保密头疼了。但是年底双薪也并不是无章操作。企业需要做好发放范围的界定工作，这样才能起到激励员工和节省企业成本的双重目的。为此，企业可以根据员工个人考核情况和员工所在部门的考核情况来确定哪些员工可以享受年底双薪，考核不合格的部门的全体员工和考核合格部门中的不合格员工不能享受年底双薪奖。另外，企业还要注意享受年底双薪的员工还要符合其他的条件。例如，某电子公司规定：员工当年度必须在公司服务期满三个月；发放双薪当日必须仍在公司工作；最重要的一条，员工在发双薪日前提出辞职或者过失、非过失解除劳动合同的，将不得享受年度双薪。此举值得借鉴。把功夫下在平时对于管理比较成熟的企业，年终时进行考核，其真正的目的其实并不在于发放年终奖，而在于对员工进行全面评价、指导员工培训、工作安排以及绩效改善。从这个意义上说，年终奖并非代表员工成绩的全部。无论是采用保密的“红包”，还是公开制，要想提高员工满意度，确保相安无事，加强管理、完善绩效考评才是必由之路。所以企业必须重视日常的管理，不能把问题积压在年底，避免将年终考核及年终奖发放变成一场运动。企业年终奖发放的多少，甚至发还是不发，主要还是要看企业的效益，企业内员工的对这方面的需求。其实单位在年终福利上不一定花很多钱，哪怕是一句问候，一个卡片，一次例行体检，都会让人觉得很温馨，有意义。” 企业年终奖发放的多少，其实关系到企业的奖励制度问题。这里不同行业，不同的岗位，采用的奖励制度应该是不一样的.基本的奖励制度有工资奖励，提成奖励，年终奖励，股权激励，期权激励等等，也有一些培训奖励，晋升激励，精神奖励等等。不同的人员采用不同的奖励方式。无论企业用哪种方式发放年终奖，有一条原则是共通的，那就是年终奖的发放既要维护企业自身的利益，也要顾及员工的心理期望值，只有把这两者兼顾好了，年终奖才能发放得“公平”，才能起到奖励和激励的作用，为企业第二年的运作埋下良好的伏笔。实际上，一个企业的年终奖发放方式在很大程度上取决于企业的人力资源管理水平的高低特别是企业中是否存在科学的、完善的工作绩效考核制度。在人力资源管理系统较为健全、管理比较规范的大企业中，建议采取公开年终奖的计算以及发放方案。而对于规模较小、管理欠规范的的企业，以红包的形式进行暗中分发、单个鼓励或许是更好的选择。但是，需要提醒的是，过了初一跑不了十五，企业要想为长远打算，发好以后每年的年终奖，最好还是从今天开始，强化企业的人力资源管理水平，尤其是建立科学、完善员工绩效考核制度。真正把功夫下在平时，做到有备无患、未雨绸缪。文章由搜根网培训讲师发布:http://www.sougen.cn/