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谷歌需要管理者吗？自谷歌创立开始，一向信奉“技术至上”的公司员工就一直质疑管理的价值。正如软件工程师埃里克·福莱特（Eric Flatt）所说，“我们是一家由工程师组成，为工程师创建的公司。”其实，不仅是谷歌工程师，绝大部分工程师都希望把时间花在项目设计或是调试上，而不是花在与老板沟通或是督促他人进步上。在他们心中，管理对他们的工作有弊无利，只会让他们分心，无法专注于“真正的工作”——实实在在且目标明确的任务。谷歌员工真的不需要管理者吗？在谷歌最初发展的那几年，创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（SergeyBrin）也始终在探索这一问题的答案。2002年，他们开始在谷歌推行扁平化组织试验：取消工程师管理者的职位，营造类似于大学氛围的企业环境，希望以此消除级别障碍，提升员工创造力。但是这项试验只延续了短短几个月：还是有相当多的员工直接跑去向拉里·佩奇汇报情况，而汇报的事情又是诸如项目开支或是个人矛盾这样的芝麻小事，这令两位创始人不胜其烦。随着公司不断壮大，创始人很快意识到管理者在谷歌多方面的重要性，例如，战略沟通、帮助员工确定优先项目、促进协作、为员工职业发展提供支持以及制定符合公司目标的流程和体制等。当时，作为一家拥有逾3.7万名员工的大型组织，谷歌已经开始有了一些组织层级，但数量并不多：只有5000位经理、1000位主管以及100位副总裁。一位工程师经理手下有30名直接下属，这并不常见。福莱特解释称，这是为了防止过度管理而专门设计的。“当你的团队有30个人时，你所拥有的干预空间并不多。为了确保团队正常运转，你必须想方设法为工程师们创造最佳的工作环境。”他说。为推动决策制定和创新，谷歌给予普通员工很大空间。相较于一板一眼的授权或是升职，这种自由氛围让技术专家感受到了更大程度上的尊重，进一步提升了解决问题的灵活性，从而激发了更多创意的产生。整体而言，等级权威在谷歌并不奏效，只有令人信服的逻辑及支持数据，才能让公司上下听从你的想法、服从你的决定。毫无质疑地接受上级命令，这种情况在谷歌几乎不存在。然而，谷歌的挑战出现了：如果那些才华出众、万里挑一选来的员工视管理一文不值，那么该如何让组织运行高效？要如何将质疑者变为追随者，说服他们花时间来管理别人？分析软因素如果想要了解谷歌是如何制定策略以证明管理的价值，我们需要回看2006年。当时，拉力·佩奇和谢尔盖·布林将拉斯洛·博克（Laszlo Bock）招致麾下，领导谷歌的人力资源部门，更准确的说法是，人力运营团队。一开始，人力运营部负责员工的绩效考核，这包括年度360度评估。与此同时，它还负责帮助谷歌进行员工调查，并为其分析结果。调查内容涉及员工职业发展目标、公司福利以及企业文化等。一年后，随着人力运营部团队的日益稳固，拉斯洛·博克从第一资本（Capital One)将普拉萨德·塞提（Prasad Setty）挖来，让其带领一支人力分析团队。他要求塞提在人力资源方面采用谷歌业务运营部所采用的经验分析法。塞提照着他的话去做了。他招聘了多名有着出色研究能力的博士生。这支新团队致力于组织变革。“我不希望我们的团队仅仅只会简单汇报情况，”塞提回忆道，“如果全是数据，组织将陷入泥塘。相反，我希望我们能够成为假设驱动（Hypothesis-driven）的人，对数据提出质疑，帮助公司解决问题。” 后来，人力分析团队日渐发展为一支专注解决员工福利、工作效率等相关问题的小团队。2009年初，这个团队首次向塞提提交了一组研究问题。其中，有一个问题颇为引人瞩目：管理有用吗？自谷歌成立以来，该问题就一直不断重复地被提及。为找到答案，谷歌启动了一项被称为“氧气项目”（ProjectOxygen）的跨年度研究计划。随着时间的推移，这项计划慢慢发展为可以多方面评估公司关键管理行为的项目，并在沟通及培训中培养员工的行为。截至2012年11月，公司员工普遍开始接受过这一项目。同时，数据显示，谷歌多个领域的管理效能及表现都得到了极大的提升。在人力资源领域运用数据分析仍然是件新鲜事，仅有为数不多的公司在这么做。但是如今，谷歌、宝洁、Harrah’s以及其他企业已经开始采用数据分析，来解决人力资源方面的需求。 “氧气项目”真实还原了谷歌管理者的决策制定标准，满足了他们对于严谨分析方法的需求，成为衡量后续影响的首选工具。谷歌发现，数据驱动的变革完美地迎合了数据驱动的企业文化。着手推广 “氧气项目”联席负责人尼尔·帕特尔（Neal Patel)回忆说：“我们深知，团队必须谨慎行事。对于论证，谷歌有着相当高的标准，即便是对待那些或许已经被其他机构证明是真理的东西，我们也极为谨慎。简单的相关性并不具有说服力。因此，我们还曾尝试去证明一个完全相反的论点——管理无用。幸运的是，我们失败了。” 最初，帕特尔和他的团队查看了所有的离职访问调查数据，想看看员工是否将管理问题列为他们离开谷歌的原因。虽然他们发现离职率确实与对管理者的满意度较低之间存在一定联系，但若扩大到整个公司来考虑的话，这一结论并不成立，因为公司的整体离职率并不高。此外，也没有证据显示，管理者的表现是员工离职的原因之一。接着，帕特尔仔细查看了“Google geist”评分表以及半年度评估报告，以比较管理者的满意度与业绩表现。无论是哪一个衡量标准，他都会查看最高分和最低分（最好的四分之一和最差的四分之一）。 “最初，”他说，“那些数字并不令人鼓舞。即便是得分很低的管理者，其实他们做得也相当好。如此一来，当所有管理者的水平都相当时，我们该如何找出证据以证明管理的价值呢？”问题的出路就是，必须运用更为复杂、精细的多变量统计方法，来证明“即便管理水准仅有细微的提升，也会带来巨大改变。” 最终， “氧气项目”团队得出结论：管理确实有用。为实践发现结果，谷歌首先必须列出那些最佳管理者的行为表现。为此，研究人员设计了一个双盲定性访问，其中包括向管理者询问“你们会多长时间与直接下属讨论他们的职业发展？”以及“你为你的团队愿景都做过什么？”，以查看得分高和得分低的管理者之间的差别。经过一系列评估，氧气项目识别出了出色管理者的8项行为表现。事实上，这8项行为并不令人感到意外，“我们希望这份表单能够引起共鸣，因为它是基于谷歌数据而来的结论。这些行为特质与我们有关，来源于我们并为我们所用。”“氧气项目”的另一名联席负责人米歇尔·多诺万（Michelle Donovan）说。谷歌最佳管理者怎样做? 通过分析员工调查问卷及表现评估的结果，谷歌的人力分析团队识别总结出了8项关键行为，以呈现该公司最高效的管理者的表现。一名优秀的管理者: 1.是一名好的教练； 2.授权于团队，放弃微管理； 3.关心团队成员的成功及个人福利； 4.工作富有成效且以结果为导向； 5.是一名优秀的沟通者，擅于倾听并分享信息； 6.帮助员工进行职业规划和发展； 7.对于团队愿景及战略有清晰地规划； 8.具备关键的技术能力，能够给予团队建议。付诸实践在谷歌，这份行为表单主要有以下3方面作用：让员工有机会探讨管理；直接为员工提供了一份提升自我的指南；全面概括了管理的职责。这8项行为不是死板僵硬的固定公式，而是无所不包的行为指南。因为从一开始，人力运营团队就清楚地知道，他们需要根据“氧气项目”的结果来建立评估及培训项目，以帮助管理者采用新行为标准。为提高接受程度，人力运营团队为不同部门的员工量身定制了专属调查工具：行政及全球业务部门员工的向上反馈调查(Upward FeedbackSurvey，UFS)；工程师的技术管理者调查（Tech managers Survey，TMS）。这两项评估工具都需要员工基于管理者的一系列行为对其做出评价（采用5分制）。管理究竟有没有用？回答了这个问题，谷歌在通往伟大的路上，一路狂奔人力运营团队选择在2010年6月发放第一批调查问卷。他们不断向员工强调问卷所涉及的资料将保密，并且只用于自我提升。"氧气项目’终归是个提升工具，而非业绩评价标准，”团队分析员玛丽·斯蒂穆勒（Mary Skate Stimmler）说，“我们意识到，匿名问卷并非绝对公平，但是低分总有缘由。” 尽管调查问卷不是强制性的，但绝大部分的员工还是完成了这项工作。很快，管理者们收到了打分表以及个人评价，这些反馈都是他们急于与团队分享的信息。这些报告清晰地反映了8项行为的得分情况，其中包括最佳实践的详细信息，以及管理者如何改进的建议。人力运营团队设计的培训项目及时且实用。例如，在“愿景”课堂上，参与者需要练习团队愿景写作方法——通过引人入胜的故事将愿景生活化。2011年，谷歌增加了“Start Right”研讨会项目，定期为新晋管理者提供每次两小时的辅导以及管理者旗舰课程。管理者几乎都欣然接受了课程，并积极公开实践培训内容。例如，埃里克·克雷伯格（Eric Clayberg）就认为培训的价值无可比拟。作为一名资深软件工程师经理，克雷伯格曾连续多次创业，在谷歌收购他的公司之前，他已经带领团队走过了18个年。但是，他认为自己在6个月的“氧气项目”中所学到的管理知识要远远超过过去的18年。“举个例子，”他说，“我之前很担心谷歌的扁平化结构；我知道这将很难让团队里的人升职。但我从课堂上学到，可以在晋升机会之外给予员工更多的职业发展。现在，我会花1/3或是一半的时间想办法帮助团队成员进步。”而且，令克雷伯格意外的是，他的建议很受下属欢迎。“工程师们很厌恶技术层面上事无巨细的微管理，”他说，“但是他们很乐意接受职业发展的近距离指导。” 衡量结果通过分析汇总后的调查数据，人力运营团队分析了“氧气项目”所产生的影响。从2010年至2012年，UFS和TMS的好感度中位数从83%攀升至88%。得分最低的管理者提升幅度最多，尤其是在工作辅导和职业发展方面。在一个高得分者的环境里，人们很看重得分。比如谷歌副总裁塞巴斯蒂恩·马洛特（Sebastien Marotte），他于2011年从甲骨文公司的高级销售职位上离开，加盟谷歌。在刚加入谷歌的前半年中，马洛特专注于完成自己的销售指标（他确实做得很成功），与此同时管理着一支150人的团队。而后，他收到了UFS得分，这令他大感吃惊。 “我问自己，‘真的应该来这家公司吗，还是应该回到甲骨文？’这太出乎意料了，”他说，“因为在我的第一次业绩评估中，老板给了我不错的评价，但UFS得分却相当惨。”之后，在人力运营团队同事的帮助下，马洛特仔细分析了自己得到的评价，并思考如何改变。他回忆称：“我们分析了所有的评价并据此制定了一份计划。我知道了要如何与团队进行沟通，以及如何提高团队长期战略的曝光度。经过两个调查周期，我的UFS好感度从46%上升至86%。这一过程很艰难但让人很有成就感。我是作为一名高级销售来到这的，但如今我觉得自己真正像一名总经理。” “为评估而管理”看上去不是什么冒险的决定。这是因为这8项行为表现的重点在于评估实实在在的行为举动，为了赢得高分而装样子不是那么简单。在调查中，员工并不需要评估管理者的动机、价值观或是信仰；他们所要评估的是管理者每项行为的实践程度。 “我们并不打算从根本上改变人们在谷歌的工作方式，”博克说，“那是自以为是的冒险行为。相反，我们强调的是，‘我们有一些办法可以让你成为更好的管理者。’起初，他们可能并不完全相信这些建议，但在做出改变并得到更为出色的UFS和TMS得分后，他们最终将接纳这些行为。” 当然，“氧气项目”也有其局限性。长时间内，执着地追求卓越管理绝非易事。这种持续性的风险之一在于“过度评估”。UFS和TMS都是依靠员工的意愿而进行的。尽管谷歌员工自愿每半年回答一次问卷调查，但他们同时被要求完成其他多项问卷调查。如果员工开始厌烦填写各式各样的问卷怎么办？同时，项目持续性还依赖于管理者的表现，他们是否真的在8项行为上表现出色，以及这些行为是否与高管职位挂钩？尽管调查问卷的得分反映了员工的满意度以及对工作环境的感知情况，但我们仍然不清楚这些无形的感受到底在多大程度上会对销售、生产力及利润这些根本的衡量标准产生影响。（即便谷歌拥有强大的统计工具，但这些因果关系仍然很难有效测量。）而且，如果这8项行为确实能够为组织表现带来好处，它们也仍然很难成为谷歌的持久竞争力。因为这8项行为并非谷歌特有，其他高科技公司同样具备数据处理能力，如此一来，效仿谷歌的做法并不是什么难事。当然，“氧气项目”已经完成了其设定的目标：它不仅让那些谷歌的质疑者相信管理的价值，还识别且描述出了最关键的行为，并将其制度化。在谷歌这样的公司，A级员工比比皆是，管理者需要承担更为复杂且更高要求的职责。单纯监督员工的日常工作是不够的，他们必须满足员工的个人需要、发展以及职业规划需求。这意味着他们要向员工提供更为智慧、可靠的反馈，以帮助他们获得更大程度的提升，但这种干预必须明智而审慎地进行。因为高学历、高智商的员工通常不愿意受到控制。既要让员工保持愉悦心情及高涨的热情，同时又要帮助他们从评估反馈中获得提升，掌握其中的平衡点十分微妙。总而言之，利用科学且严谨的数据采集及分析工具，来挖掘管理艺术及技巧的深度奥秘，正是谷歌方式的核心所在。文章由搜根网整理发布，转载请注明出处！

“管理你的上司”，对许多人而言，这听上去可能有些异乎寻常，或者令人产生怀疑。但今天要谈的，不是权术上的计谋或阿谀奉承。管理上司的真正原因在于：获得我们能以最佳方式完成工作所需的资源，以让自己、上司以及组织能够取得最佳业绩。卓有成效的管理者，不仅把时间和精力花在处理与下属的关系上，还花在处理与上司的关系上。但很多富有才干的管理者人却忽视了这一点，他们能够对下属、产品销售、市场和技术给予积极的指导和监督，在面对上司时却采取了一种近乎被动的态度；而这种态度总是会损害他们自身及公司的利益。对上下级关系的误解当上下级之间出现冲突时，人们往往认为是因为心理或性格的原因；但实际上，性格冲突只是问题的一部分——有时甚至只是很小一部分。有些人会在上下级的关系上持有不现实的假定和期望；有些管理者没有意识到上司对自己的依赖。他们没有看到上司在有效完成工作时，多么需要他们的帮助与合作。还有一些管理者认为自己不太需要依赖上司，无视自己需要从上司那里得到帮助和信息以更好完成工作这一事实。也有许多管理者想当然地认为，上司一定会知道下属需要什么信息或帮助，并予以提供。而大多数杰出的管理者都会自己承担起主要责任，他们会主动寻找完成一项工作所需的信息和帮助，而不是等待上司来提供。理解上司管理上司需要对上司及其所处的环境有良好的理解。你需要理解上司的组织目标和个人目标是什么？压力何在？尤其是，来自上司的上司以及同一级别管理者的压力有哪些？上司有哪些长处和短处？他是喜欢在冲突中获得进步、还是努力使冲突最小化？能够高效地同上司一起工作的管理者，会抓住机会向上司及其身边的人员询问，以验证自己所做的相关假设是否正确。他们还会从上司的行为中寻找线索。许多成效高的管理者会长期坚持这么做，因为他们意识到上司优先考虑的问题和关注的焦点在不断改变。保持对上司工作风格的敏感性很重要，对新上任的上司尤其如此。例如，在一家公司，一位注重条理与规则的新总裁接替了不拘礼节、依靠直觉判断的前总裁。新总裁喜欢书面报告与安排好议程的正式会议，一位管理者意识到了新总裁的这种需要，于是与新总裁进行了交流，了解他需要哪种类型的信息和报告，以及需要以怎样的频率提供。这位管理者坚持在会议前呈交背景资料信息和简要日程安排。他发现在进行了这些准备后，会议进行得很成功。而另有一位部门管理者，从未真正理解新总裁的工作风格与前任总裁有何不同。他很少向新任总裁提供会议所需的参考信息，而总裁在与这位管理者开会时也从未有准备充分的感觉。事实上，在他们开会时，总裁花了很多时间询问这位管理者还未掌握的信息，这让总裁感到这些会议既令人沮丧又效率低。最后，这位部门管理者不得不辞职。认识自己上司只是上下级关系中的一半；培养有效的工作关系要求你了解自己的需求、优势和弱点，以及个人风格。你并不需要改变自己和上司性格中的基本因素，然而，你需要对哪些因素会妨碍或有助于同上司一起工作有清晰的认识。然后，在这种认识的指导下，采取相应措施使上下级关系更有效。虽然上下级是一种相互依赖的关系，但通常是下属对上司的依赖强于上司对下属的依赖。当下属的行为或选择受到上司决定的限制时，下属在某种程度上感到受挫是不可避免的，有时甚至是某种程度的愤怒。而管理者处理这些挫折的方式，在很大程度上取决于他对掌权人物的依赖倾向。在这种情况下，一些人的本能反应是怨恨上司的权威并与上司抗争。有时候，人们会使冲突升级，直至超过合理的限度。视上司为敌人的这类管理者，通常在自己也未察觉的情况下与上司为了争吵而争吵。下属在行为受约束时的反应通常很强烈，有时还会很冲动。他们认为上司的职权成了自己职业发展中的障碍。心理学家把这种类型的反应称为“反依赖行为”。对大多数上司来说，反依赖的下属很难对付，而且通常他们过去与上司的关系也很紧张；这类人如果与具有支配和独裁倾向的上司共事，则会产生更多问题。还有一类处于另一个极端的管理者，他们在上司做出糟糕决定时，会忍气吞声、非常恭顺地行事——即使上司可能会欢迎不同意见，或者只要有更多信息就能更改决定。由于这些管理者的反应与具体情形无关，他们与反依赖类型的管理者一样，都属于过度反应。他们会对上司“过度依赖”。反依赖和过度依赖这两种类型，都会导致管理者在对上司的看法上持有不现实的观点。这两种类型的人都忽略了一点，即大多数上司与其他人一样，都是不完美的，难免会犯错误。他们没有无限的时间，也没有如百科全书般丰富的知识或超越感官的知觉；他们也并非邪恶的敌人。当你对两种极端倾向及其中间情形有着清醒认识时，就非常有助于理解你自己的倾向，以及理解这对于你处理与上司关系的意义。培养并管理上下级关系在对上司和自己有了清晰的认识后，通常你就可以建立一种适合于你和上司的共同工作方式。这种方式以明确的相互期待为特征，帮助上下级在工作中成效更高。工作风格的包容和适应上下级之间需要彼此包容和适应工作风格上的差异，这一点很重要。例如一位管理者（与上司保持着不错的关系）发现开会时，上司常常漫不经心，有时甚至傲慢无礼。原因是什么呢？这位管理者倾向于跳跃性和探索性思维，他经常偏离讨论的主题，去讨论背景因素等。而他的上司喜欢用最少量的背景细节来讨论问题，因此当下属偏离当前的问题时，他会变得不耐烦并且注意力分散。意识到这一风格上的差异后，这位管理者在同上司开会时变得更加精简和直接。为了帮助自己做到这一点，每次开会前他都会列出会议的简要议程。当他认为需要偏离一下主题的时候，他会说明原因。他的这些个人风格上的微小改变让会议更高效，也使上司的沮丧感大为降低。创建融洽的上下级关系，还要彼此取长补短；另外，下属需要根据上司偏好的接收信息、制定决策等方式，来调整自己的工作风格。如高度参与型的上司总会以这样或那样的方式参与进来，因此主动把他们纳入到工作中会有诸多好处。有些老板喜欢授权，你就可以将已经做好的重要决策告诉他。明确相互间的期待有一些上司会非常清晰与详细地阐明对下属的期望，但大多数上司并不能如此。虽然许多公司为交流彼此的期望建立了相应的制度（诸如正式的计划过程、职业发展计划评估、绩效评估），但这些制度的效果并不是最理想；因此，你要主动发现上司的期待是什么。对于有些上司，你需要写好详细的工作纲要，以便获得批准；对于另外一些上司，谨慎地计划你们之间的谈话很重要。同时，你还需要与上司沟通你的期待，说服上司接受你最重要的事项。如果上司是要求高的人，那么影响上司并使之重视你的期望就更加重要，因为这类上司常常会设定不现实的高标准，你要让他进行调整以与现实保持一致。管理信息流对于下属的工作，上司究竟需要知道多少信息，取决于上司的工作风格、所处的环境以及对下属的信心。然而，上司需要的信息常常多于下属主动提供的信息。在有效处理给上司的信息流时，如果上司不喜欢听到坏消息，这项工作就会变得很困难。上司常常会在自己的行为中表现出他们只想听到好消息，他们甚至可能对那些从不向他们通报问题的下级评价更高。然而，为了公司和所有人的利益，管理者既需要知道成功，也需要了解失败。有一些下属在面对只想听好消息的上司时，通过寻找间接途径将必须通报的问题传递给上司，比如通过公司的管理信息系统。另一些下属则以纯粹意外的坏消息形式，确保让上司立刻得知潜在的或已出现的问题。可靠与诚实几乎没有人会故意让人觉得自己不可信赖，然而许多管理者一不小心就给人留下了这样的印象，这是因为他们疏忽了或不确定上司优先考虑的问题是什么。让上司信赖一个多次超过最后期限完成工作的下属，也是非常困难的。正如一位总裁（在描述一位下属时）所说的那样：“我宁愿他更稳定可靠，哪怕他所取得的超乎寻常的成功少一点——至少我可以信赖他。”许多管理者也并非故意要欺骗上司，但是掩盖事实真相、故意降低问题的严重性很容易发生。由于不诚实会破坏一个人的可信度，下属的这一品质可能是最令上司烦恼的。如果缺乏基本程度的信任，上司感到必须查看下属的所有决定，这将导致授权变得很困难。充分利用上司的时间和资源不要让上司的时间浪费在小事情上，要有选择地将上司拥有的资源用来完成最重要的目标——包括你和上司的目标，以及公司的目标。这听起来似乎浅显易懂，但是许多管理者会在一些相对不重要的事情上消耗上司太多时间。如一位副总裁花了很大力气，让其上司同样也花了很大力气，解雇了另一部门中一位爱管闲事的秘书。后来，当这位副总裁需要处理更重大的问题时，就碰到了麻烦——由于在一个相对不重要的事情上耗尽了资源，副总裁使自己和上司都很难达到更重要的目标。花费时间和精力去处理同上司的关系非常重要，而很多人还没有意识到这一点。它可以消除潜在的严重问题，降低工作的复杂性。卓有成效的管理者都能认识到，他们必须与所有人建立、妥善处理相互间的关系——当然也包括上司。文章来自哈佛商业评论，转载请注明出处！